거래 烏山市: 다각화 전략 슬라이드 쉐어

다각화 전략의 장점은 무엇입니까?

포트폴리오를 다양 화하면 투자자에게 많은 이점을 줄 수 있습니다.

대부분의 초기 투자자가 얻을 수있는 첫 번째 조언은 다양한 포트폴리오를 구축하는 것입니다. 그러나 많은 사람들이 왜 다각화가 그들에게 이점을주는 지 이해하지 못합니다. 아래에서 우리는 포트폴리오에 포트폴리오를 구축하기 위해 사용할 수있는 전략과 다양 화에 대해 자세히 살펴볼 것입니다.

분산 된 포트폴리오의 전반적인 위험이 적은 이유를 쉽게 이해할 수 있습니다. 주식이 하나 인 포트폴리오의 예를 고려해보십시오. 그 회사에 일이 생기면 주식은 쓸모 없게되고 투자자들은 저축을 모두 잃게됩니다. 대조적으로, 포트폴리오가 10 개의 주식에 동일한 크기의 포지션을 포함하고 있고 한 회사가 다시 주식을 0으로 보내는 위기에 직면하면 포트폴리오는 10 %의 손실만을 입을 것입니다.

다각화는 또한 투자자들이 평상시에 저축의 100 %를 부담스럽게 느끼지 않을 자산 클래스에 부분적으로 투자 할 수있는 능력을 부여합니다. 예를 들어 많은 퇴직자들은 포트폴리오의 전반적인 위험을 줄이기 위해 노력합니다. 그러나 한 가지 공통적 인 실수는 보수적 인 투자자가 모든 주식을 매각하는 것이다. 사실, 주식 시장에서 자산의 최소한의 비율을 유지함으로써 퇴직자 및 기타 보수 투자자는 실제로 고정 수입 투자 및 기타 자산으로 구성된 투자 포트폴리오와 비교할 때 포트폴리오의 위험을 줄이고 수익을 높일 수 있습니다 위험이 없다고 여겨진다.

다양 화하는 방법.

또한 개별 주식, 채권 또는 기타 투자의 수를 조합하여 자신 만의 다양한 포트폴리오를 구축 할 수 있습니다. 일반적으로 크기, 산업, 지리 및 기업 전략이 다른 주식을 사면 다변화의 이점을 더 많이 얻을 수 있습니다. 동일한 분야의 유사한 주식에 초점을 맞추면 포트폴리오에 최소한의 다양성이 추가됩니다.

다각화는 투자자를 위험으로부터 완전히 보호 할 수 없습니다. 때때로 금융 시장은 동시에 가치를 잃고 거의 모든 주식, 채권 또는 펀드는 가치를 잃습니다. 하지만보다 다양한 포트폴리오를 통해 침체의 충격을 완화하고 불행한 주식 선택의 결과를 피할 수 있습니다.

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다양 화 전략 : 관련성이 있고 관련성이없는 다양 화.

다각화는 회사가 현재 종사하고있는 것과는 다른 제품 시장에 진입하는 기술입니다. 다각화를 관련있는 & # 8217; 다양성과 관련이없는 & # 8217; 다각화.

관련된 다각화는 두 개의 관련 기업이 기술이나 자원의 교환을 기반으로 규모의 경제 또는 시너지 효과를 창출 할 잠재력을 제공하는 유의미한 공통 분담금을 갖는 사업입니다. 관련 다각화에서 결과로 생기는 결합 된 사업은 증가 된 매출, 비용 절감 또는 투자 감소로 인해 ROI를 향상시킬 수 있어야합니다. 이는 공통 비용에 기인합니다.

모든 다각화 결정에서 중요한 쟁점은 궁극적 인 ROI에 도움이되는 실질적이고 의미있는 공동성 영역이 있는지 여부입니다. 그러한 의미있는 공통성이 부족하다면, 다각화는 여전히 정당화 될 수 있지만 이론적 근거는 다를 필요가있을 것이다.

1. 스킬과 자원 교환 :

관련 다양 화는 기술이나 자원을 교환하거나 공유함으로써 시너지 효과를 얻을 수있는 잠재력을 제공합니다. 한 사업 단위는 반드시 수출 가능 기술 및 자원을 보유하고 있어야합니다. 다른 회사 나 사업 부서로 따라서 성공적인 다각화의 성공을위한 첫 번째 조건은 수출 가능하거나 필요하고 수입 될 수있는 기술이나 자원을 확인하는 것입니다!

두 번째 조건은 제공하거나 사용할 수있는 파트너 또는 비즈니스 단위를 찾는 것입니다. 세 번째는 교환을 성취하는 데 필요한 조직 통합이 가능한지 여부를 확인하는 것입니다. 유용하게 수입되거나 수출 될 수있는 기술이나 자원은 다양한 형태를 취할 수 있습니다.

수출 가능한 흔히 볼 수있는 자원 중 하나는 코카콜라, 마이크로 소프트, 펩시, 퓨마, BMW 또는 니베아와 같은 확고한 브랜드입니다. 예를 들어, 푸마는 2008-9 년에 선글래스 시장으로 그 존재를 확장했습니다 (그림 8.17).

3. 마케팅 기술 :

일반적으로 회사는 특정 시장에 대한 마케팅에 강한 기술을 소유하거나 보유하지 못합니다. 따라서, 다변화하려는 동기는 마케팅 인재를 수출하거나 수입하는 것입니다. 이 점에서 전형적인 경우는 People 's Republic of China (PRC)에 Microsoft 제품을 도입 한 것입니다. 중화 인민 공화국은 사회주의 사회 패턴에서 시장 경제로 이동했다.

1990 년대에는 도시화가 시작되고 농업에서 서비스 부문으로의 변화가있었습니다. 농업, 과학 및 기술, 산업 및 방위는 현대화의 대상이었습니다. 리차드 페이드 (Richard Fade) 마이크로 소프트 극동 운영 담당 부사장은 마이크로 소프트가 중국에 계획 한 제품 출시 계획에 대해 궁금해했다.

중국의 컴퓨터 하드웨어 업계에서는 36 개의 국내 공급 업체가 국내 제조 PC의 82 %를 차지했습니다. 소프트웨어 산업에서 국가 소유 기업 (SOE)이 시장을 장악했습니다. SOE는 정부에 책임이 있으므로, 모든 수입은 정부에 직접적으로 발생했다.

다른 종류의 플레이어는 원래 장비 제조업체였습니다. 그들은 부분적으로 정부가 운영하거나 정부와 중요한 관계가있었습니다. 소프트웨어 공급 업체가 다음 카테고리였습니다. 이들은 소프트웨어 업계의 주요 공급 업체였습니다.

기술적으로 유능한 소프트웨어 공급 업체는 수적으로 많지 않았으며 종종 사역이나 대학 또는 두 가지 모두와 관련이있었습니다. 전체 PC 시장은 32 % 성장했습니다. 386 및 486 기반 시스템은 102 % 성장했습니다.

이는 최신 버전의 소프트웨어를 견딜 수있는 호환성이 개선되었음을 보여줍니다. 해외 화교는 중국의 부활에 참여하기를 원했다. Great China & # 8217; 세계 컴퓨터 소프트웨어 및 프로그래밍 서비스 시장의 CAGR (16.5 %)은 아시아에서 가장 높습니다.

서양 소프트웨어 회사는 역사적으로 중국에 현지화 된 버전의 소프트웨어를 도입하지 않았습니다. 그래서 시장을 포착하기 위해 Microsoft는 현지 버전으로 소프트웨어를 도입해야했습니다. 로컬라이제이션은 소프트웨어를 특정 로케일에 적용하는 개념입니다. 그것은 다양한 작업을 포함하는 복잡한 과정입니다.

다음은 현지화 중에 수행해야 할 주요 작업입니다.

(i) 지역 문자 세트를 지원해야합니다.

(ii) 인터페이스는 로컬 사용자에게 친숙한 형태로 번역되어야합니다.

(iii) 모든 서류는 현지 언어로 작성되어야합니다.

(iv) 로컬에서 사용 가능한 소프트웨어 및 하드웨어를 지원할 수 있도록 소프트웨어를 구성합니다.

(v) 지역 고객 서비스를 제공하십시오.

1984 년 마이크로 소프트는 1989 년에 사무실을 개설하기 전에 3,000 개 이상의 PC 시스템 및 부품 제조업체가있는 대만 최초의 OEM 계약을 체결했습니다. 5 년 후 마이크로 소프트는 중국에 지사를 열었습니다. 95 %의 PC가 많은 중국어 셸 중 하나와 함께 설치된 Microsoft DOS 영어 버전을 가지고있는 것으로 추산되었습니다.

Microsoft는 소규모 프로젝트에서 SV와 함께 일했기 때문에 P-DOS 프로젝트에서 함께 작업하기로 합의했습니다. 이전의 경험에 비추어 볼 때 특정 주요 소프트웨어 현지화 작업을 하나의 SV로 나누어서 컨소시엄을 선정하는 것은 매우 어려웠다는 것이 이해되었습니다. 제품 개발 센터를 설립했습니다. 이로 인해 결국 회사는 상금을 받았습니다. & # 8217; 시장에서 다른 경쟁사를 제한함으로써

소규모 기업은 종종 시장 영역을 창출하거나 진입하여 혁신적인 제품으로 잘 수행 할 수 있습니다. 그러나 시장이 성숙 해짐에 따라 강력한 서비스 조직의 필요성이 중요 해지고 있습니다. 소규모 회사는 관련 제품에 적용 할 수있는 서비스 조직이있는 큰 회사와 힘을 합치는 것을 고려할 수 있습니다. 대표적인 예로 Blackberry의 Bluetooth 기술이 있습니다.

5. 연구 개발 및 제품 개발 :

회사는 R & D와 신제품 개발에 고도로 숙련되어있을 수 있지만 마케팅 또는 생산 기술에 대한 기술이 부족할 수 있습니다. Godrej는 작은 기업가의 전형적인 제품인 모기 퇴치제 좋은 기사와 망고 주스 Jumpin을 마케팅하고 있습니다. HUL의 태양 실크 샴푸는 Pondicherry의 SSI 단위로 제조됩니다.

6. 과도한 용량 활용 :

종종 쉽게 교환되는 자원의 한 유형은 초과 용량입니다. SDC (청량 음료) 농축 공장은 이제 인도의 다국적 기업 펩시 (PNC)와 콜라 (Coke)를 위해 오렌지, 사과, 망고, 파인애플, 포도, 부드러운 코코넛 및 레몬 쥬스의 신선한 주스를 병에 담아 널리 사용되고 있습니다.

7. 규모의 경제 달성 :

관련 다양 화는 때때로 규모의 경제를 제공 할 수 있습니다. 예를 들어 두 개의 소규모 소비자 제품 회사는 효과적인 영업 인력, 신제품 개발 또는 테스트 프로그램 또는 창고 및 물류 시스템을 제공 할 수 없습니다. 그러나 두 회사는 함께 효율적인 수준에서 운영 할 수 있습니다. 마찬가지로, 두 회사가 합쳐지면 값 비싼 자동화 된 생산 장비를 정당화 할 수 있습니다.

8. 관련 다양 화의 리스크 :

심지어 관련된 다각화는 위험 할 수 있습니다. 3 가지 주요한 문제가 있습니다. 첫째, 관련성과 잠재적 인 시너지 효과는 단순히 존재하지 않습니다. 전략가들은 철저한 외부 및 자기 분석에 의해 뒷받침 된 판단에 근거하지 않고 시맨틱을 조작함으로써 시너지 효과가 있다고 정당화합니다.

둘째, 잠재적 인 시너지 효과가있을 수 있지만 구현 문제로 인해 실현되지 않습니다. 이것은 다각화 움직임이 근본적인 차이점을 가진 두 조직을 통합하거나 또는 두 조직 중 하나가 다각화 작업을 수행하는 데 필요한 프로그램을 수행 할 수있는 능력이나 동기가 부족하기 때문에 발생합니다.

셋째, 인도의 독점 금지법 및 MRTP (독점 및 제한적 무역 관행) 법 위반 가능성은 인수 또는 합병이 발생할 때 추가 위험을 초래합니다. 아이러니하게도 관련성의 정도와 시너지 잠재력이 증가함에 따라 반독점 또는 MRTP 문제가 발생할 가능성이 있습니다. 제트 항공과 사하라 거래가 전형적인 예입니다.

Jet Airways는 Jet Lite의 대량 판매 시장으로 서비스를 확장했습니다. 마찬가지로 킹 피셔 (Kingfisher)는 에어 데칸 (Air Deccan)을 인수하고 모든 우체국과 휘발유 펌프를 포함한 영국의 날개와 POS 매장에 Kingfisher 로고를 상징적으로 보관했습니다.

무관 한 다각화는 시장, 유통 경로, 생산 기술 및 자산 및 기술의 교환이나 공유를 통해 시너지를위한 기회를 제공하는 R & D 추진력에 공통성이 부족합니다. Reliance는 Rs25, 000 crore를 단계별로 배분하여 소매업에 투입하는 전형적인 사례입니다.

1. 현금 흐름 관리 및 할당 :

무관 한 다각화는 SBU 기업의 현금 흐름의 균형을 맞출 수 있습니다. 투자 가치가있는 많은 SBU를 보유한 회사는 현금을 제공하기 위해 현금으로 구입하거나 합병 할 수 있습니다. 현금 유가의 인수는 시간이 지남에 따라 부채 또는 형평을 늘릴 필요성을 줄여 줄 수있다.

대표적인 예로 킹 피셔 항공 (Kingfisher Airlines)이 있습니다. 회장 겸 CEO 비제이 마리야 (Vijay Mallya)는 자신이이 주류 사업에서 잉여 현금을 보내어 '좋은 시간을 보냅니다'라고 말합니다. 인도 항공 경험. 그래서 7 개의 채널 (라이프 스타일, 엔터테인먼트, 스포츠, 영어 프리미엄, 툰 (만화), 탑 가이드에서의 비행 가이드 및보기) 및 KF 라디오 (차트 10 개 채널 및 힌디어 팝, 힌디어 레트로 황금 듣기), Hindi Easy Listening, ghazals, 영어 팝, 영어 복고풍 (빈티지가 듬뿍), Easy Listening (청취자에게 세계가 여전히 멋진 장소임을 상기시켜주는 허니 트렌치 노트), Club (댄스 플로어) Jazz and Blues 라운지 음악 (라운지 음악의 부드러운 노트로 라운지의 뒤쪽에 누워 있음)은 최신 항공기 및 기내식 기술을 지원하며 예약 시스템은 인도 산업의 이미지를 재구성하려는 주목할만한 시도입니다.

2. ROI가 높은 비즈니스 영역 진출 :

기본적인 다각화 동기 부여는 ROI가 높은 비즈니스 영역으로 이동하여 ROI를 향상시키는 것입니다. 하나의 접근법은 고성장 사업 분야에 진입하는 것입니다. 에델바이스 증권의 라이프 스타일 소비 조사에 따르면 인도에서 조직 된 소매 무역은 이제 발을 찾고 있습니다. 소매 유통 시장 점유율은 2010 년까지 현재 2 %에서 약 10 %로 증가 할 것으로 예상된다. 이는 2010 년까지 약 4,000 억 루피의 소매 무역으로 전환 될 것이다 (그림 8.19).

연구 결과에 따르면 소매 공간은 2002 년 1,000 만 평방 피트에서 2010 년에는 8,000 만 평방 피트로 증가 할 것으로 예상됩니다. 주요 센터의 소매 공간 개발은 소매 성장에 높은 자극을 줄 것입니다. 고소득 가구는 상위 5 개 도시 (뭄바이, 델리, 콜카타, 첸나이 및 방갈로르)에 거주하며 중소 도시에는 28 %의 추가 체류를 제공합니다.

향후 3 년 동안 조직 된 소매업의 현저한 성장은 기존 매장의 실적 개선과 신규 매장 오픈을 통해 대도시 및 미니 대도시에서 예상됩니다. 2003 년 25 개의 운영 몰에서 2010 년까지 600 개 이상의 쇼핑몰을 기대하고 있습니다. 따라서 Videocon Industries는 2010 년까지 조직 된 소매점을 향후 25 억 루피에 투자 할 수있는 밝은 장소로 보았습니다.

3. & nbsp; 바겐 세일 & # 8217; 비즈니스를위한 가격.

ROI를 향상시키는 또 다른 방법은 거래를 & nbsp; 거래 & # 8217; 따라서 관련 투자가 적고 관련 ROI가 높습니다.

4. 회사 구조 조정 가능성 :

Allen, Oliver 및 Schwallie는 Booz Allen 인수 전문가 3 명이 인수를 통해 인수 한 회사, 인수하는 회사 또는 두 가지 모두의 구조 조정을위한 기반을 제공 할 수 있다는 또 다른 가능성을 제시했습니다.

위험 감소는 관련이없는 다각화의 또 다른 동기가 될 수 있습니다. 단일 제품 라인에 대한 의존도가 높아지면 다각화 움직임을 촉진 할 수 있습니다. 리스크를 줄이면 기존 수입의주기적인 특성을 상쇄하거나 감소시킬 수있는 비즈니스로 진입 할 수도 있습니다.

6. 관련이없는 다각화의 위험 :

정의 상 시너지를 통해 비즈니스를 향상시킬 가능성이없는 무관 한 비즈니스라는 바로 그 개념은 위험과 어려움을 암시합니다. 많은 지식이 풍부한 사람들이 관련이없는 다각화에 대해 경고하는 담요 진술서를 만들었습니다. 피터 드러커 (Peter Drucker)는 모든 성공적인 다각화에는 공통 시장, 기술 또는 생산 프로세스로 대표되는 공통의 핵심 또는 단일성이 필요하다고 주장합니다. 그는 그러한 단결이 없다면 다양 화가 결코 작동하지 않을 것이라고 말한다. 재정상의 관계만으로는 부족합니다.

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다각화 전략. 개요. 소개 : 기본 쟁점 다원화를위한 동향 - 성장과 위험 분산 - 다양성과 주주 가치 : 포터의 세 가지 필수 테스트. 다각화로 인한 경쟁 우위

다각화 전략 관련 검색

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소개 : 기본 문제.

다양 화 동기.

- 성장과 위험 퍼짐.

- 다각화와 주주 가치 : 포터의 세 가지 필수 테스트.

다각화로 인한 경쟁 우위

다양 화와 성과 : 경험적 증거.

다각화의 관련성.

기업 전략을 정의하고, 기업이 다양 화하고, 다양한 유형의 기업 다변화를 식별 및 설명하며, 각각의 장점과 단점을 평가하는 몇 가지 이유를 설명합니다.

시너지 효과를 달성하기가 왜 어려운지를 설명하면서 다양한 기업에서 시너지의 원천을 확인하십시오.

다양 화와 기업 성과 간의 복잡한 관계를 탐구하십시오.

특히, 다각화와 성과 사이의 관계에 대한 관리자의 생각과 경영 사고를 탐구 해보십시오.

기업 전략의 정의.

질문 : "기업의 적절한 규모와 범위는 무엇입니까?"

얼마나 크고 다양한 회사가 될지에 영향을 미칩니다.

성공적인 기업 전략은 성공적인 정의의 산물 일뿐입니다.

또한 기업이 큰 규모 또는 다양성이 제공 할 수있는 잠재적 인 경제 / 시너지 효과를 활용할 수있는 조직 역량 또는 역량의 결과.

기존 리소스 및 기능을보다 완벽하게 활용합니다.

바람직하지 않거나 매력없는 산업 환경에서 벗어나기.

잉여 현금 흐름을 활용합니다.

수평 또는 관련 다양 화.

경쟁 업체 인수 또는 신제품 / 서비스의 내부 개발을 통해 기존의 핵심 비즈니스에 관련 또는 유사한 제품 / 서비스 라인을 추가하는 전략.

수평 또는 관련 다양 화.

규모와 범위의 경제를 달성 할 수있는 기회.

제품 오퍼링을 확장하거나 새로운 지리적 영역으로 확장 할 수있는 기회.

관련 다양 화의 단점.

서로 다르지만 관련 비즈니스를 조정하는 복잡성과 어려움.

대기업 또는 비 관련 다각화

기업은 다음과 같은 이유로이 전략을 추구합니다.

핵심 비즈니스가 성숙되거나 거부되기 시작한 후 계속 성장하십시오.

판매 수익 및 현금 흐름의 주기적 변동을 줄입니다.

관리자는 종종 기업의 사업에 대한 전문 지식이나 지식이 부족합니다.

다양 화 결정에는 두 가지 기본 쟁점이 있습니다.

산업이 회사의 기존 사업보다 더 매력적으로 들어가고 있습니까?

회사는 업계 내에서 경쟁 우위를 확보 할 수 있습니까? (즉 핵심 비즈니스와 신규 비즈니스 사이에 어떤 시너지 효과가 있습니까?)

다변화의 목표는 기업이 다각화없이 즐길 수있는 것 이상의 가치 또는 부를 창출하는 것입니다.

시너지 효과 : 인수 후 합병 된 회사의 가치는 인수 전 두 회사의 가치보다 커야합니다.

규모의 경제를 활용합니다.

단위 비용은 생산량이 증가함에 따라 감소합니다.

범위의 경제를 활용합니다.

같은 일을하기 위해 같은 자원을 사용하십시오.

인수 한 회사의 많은 자산이 저평가됩니다. 관리자는 이러한 기회를 악용하여 운영을 개선하고 비즈니스에 가치를 더하려고합니다.

다양 화의 시너지는 두 가지 주요 유형의 관련성에서 비롯됩니다.

운영 관련성 - 기업 (일반적인 유통 시설, 브랜드, 공동 R & D)에서 자원을 공유하는 시너지 효과

전략적 연관성 - 서로 다른 비즈니스에 공통 관리 기능을 적용 할 수있는 능력에서 파생 된 기업 차원에서의 시너지 효과.

운영 관련 문제 : 범위의 경제 측면에서의 이점은 착취와 관련된 관리 비용으로 인해 비 교적이 될 수 있습니다.

다각화 활동이 기존 비즈니스에 "적합"하거나 조정되는 방식에 대한 이해가 부족합니다.

습득 과정에는 위험이 따른다.

관리자는 인수 후보에 대한 적절한 전략적 분석을 수행하지 못할 수도 있습니다.

다른 잠재적 인 구매자가 입찰 전쟁을 시작하기 전에 거래를 너무 빨리 완료하려고 시도합니다.

관리자는 종종 후보자의 매력적인 기능에 초점을 맞추고 부정적인 기능에는 관심을 덜 기울입니다.

인수 후에도 관리자는 새로운 비즈니스를 회사의 기존 비즈니스 포트폴리오에 통합해야합니다.

조직 문화의 차이.

새로운 비즈니스가 독립 실행 형 오퍼레이션이어야합니까? 아니면 기존 비즈니스 중 하나에 병합되어야합니까?

새로운 비즈니스의 내부 개발과 관련된 문제.

새로운 비즈니스를 시작하는 데 필요한 상당한 시간과 투자로 인한 대부분의 문제.

평균적으로 대부분의 신제품 라인은 긍정적 인 현금 흐름과 순이익을 창출하기까지 10 년을 필요로합니다.

70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0.

29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0.

전문화 된 기업의 비율 (단일 비즈니스, 수직 통합 및 지배적 비즈니스)

다각화 된 기업의 비율 (관련 사업 및 비 관련 사업)

그러나 1970 년대 후반부터 다변화는 줄어들었다.

1949 1954 1959 1964 1969 1974.

다양 화와 기업 성과 간의 관계는 무엇입니까?

학자, 컨설턴트 및 금융 커뮤니티는 다양 화에 대한 희미한 시각을 가지고 있습니다.

일부 연구 결과에 따르면 핵심 비즈니스를 넘어서는 다각화로 인해 성과가 낮아지는 것으로 나타났습니다.

다양 화 추세는 증거가 아닌 신념에 의해 주도되었습니다. - 1960 년대와 70 년대의 다각화가 수익성이 있다고 믿었습니다. 1980 년대와 90 년대의 다양 화는 가치 파괴로 간주됩니다.

경험적 증거로 결론을 내리지 못함 - 다변화가 수익성에 미치는 영향 또는 관련이없는 것과 관련이없는 다각화에 대한 일관된 결과가 없음.

높은 수준의 다각화가 수익성에 해를 끼치는 증거.

평균적으로,

취득자에 대한 보유자 가치.

긍정적 인 주주 환원.

순자산 수익률 (%)

제품 다양성 지수.

Exhibit은 산업 매력, 비즈니스 전략 및 기업 전략을 비롯한 다양한 요인들이 성과에 기여하는 정도를 결정하기 위해 연구 조사 결과를 요약합니다.

조사 결과에 따르면 산업 매력과 비즈니스 전략이 함께 사업 단위 실적의 99 % 이상을 설명합니다.

기업 전략은 성과에 영향을 미치지 않습니다!

추가 연구에 따르면 기업 전략이 주주 가치에 중요한 기여를하는 경우는 드뭅니다.

최근의 연구 결과는 다음과 같습니다 :

기업을 4 가지 다양 화 성과 그룹으로 분류하는 것은 현저하게 균형을 이룬다.

높은 성과를내는 기업은 다각화가 덜되기 때문에 다양 화 될 가능성이 큽니다.

실적이 저조한 기업은 다각화가 진행됨에 따라 다양성이 낮아질 수 있습니다.

많은 기업에서 다각화가 비참했지만, 다각화 된 기업도 성공할 수 있습니다.

여러 중요한 전략적 차원에서 고부가 성과 저 성능의 다각화 된 기업 간에는 명확한 차이점이 발견되지 않았다.

성장 - 정체 또는 쇠퇴하는 산업을 벗어나고 자하는 욕구는 다양 화 (담배, 석유, 방위)를위한 가장 강력한 동기 중 하나였습니다.

- 그러나 성장은 주주 목표가 아닌 경영진을 만족시킵니다.

- 성장 전략 (특히 인수)은 경향이있다.

주주 가치를 파괴하라.

위험 - 다변화는 이익 흐름의 편차를 줄입니다.

퍼블리싱 - 그러나 주주에게는 다양한 포트폴리오를 보유 할 수 있으므로 일반적으로 주주에게는 가치를 창출하지 못합니다.

- 자본 자산 가격 결정 모델은 다양 화가 체계적 위험이 아닌 비 체계적 위험을 낮춘다는 것을 보여줍니다.

이익 - 주주 가치 창출을위한 다각화를 위해

서로 다른 사업체를 공동 소유주로 삼는 것 -

배는 어떻게 든 그들의 수익성을 증가시켜야합니다.

다각화가 주주 가치를 창출하는 것이라면 세 가지 테스트를 충족해야합니다.

1. 매력 테스트 : 다양성은 실제 또는 잠재적으로 매력적인 산업을 향해야합니다.

2. 참가비 테스트 : 참가 비용은 미래의 모든 이윤을 자본화해서는 안됩니다.

3. 더 나은 테스트 : 새로운 유닛이 회사와의 링크에서 경쟁 우위를 확보하거나 반대의 경우도 마찬가지입니다. (즉, 시너지 효과가 있어야 함)

회사의 사업 포트폴리오 결정 - 다각화, 인수, 매각

서로 다른 비즈니스간에 리소스를 할당합니다.

다양한 비즈니스를위한 전략 수립.

비즈니스 성과 제어.

비즈니스를 조정하고 회사의 전반적인 응집력과 방향을 창출하십시오.

분권화에 대한 제약. 다각화 된 회사 중 일부는 기업 차원과 부서별 차원에서 의사 결정을 명확하게 구분합니다. 전략적 및 운영 적 문제에 대해 기업 및 부서 관리자간에 지속적인 대화와 갈등이 존재합니다.

부문 관리의 표준화. 전략, 구조 및 스타일을 구분할 수있는 부서의 잠재력에도 불구하고 - 기업 시스템은 균일 성을 부여 할 수 있습니다.

부서 간 상호 관계 관리. 부문 간 관계를 관리하기 위해서는 제품 구조 / 시장 구조의 상부에 기능적 및 / 또는 지리적 구조가 부과 된 매트릭스 구조와 같은보다 복잡한 구조가 필요합니다.

성공적인 다각화 전략은 MANAGING 다변화에서 기술 및 역량을 개발하는 관리자의 능력에서 기인합니다.

관리자는 두 가지 중요한 유형의 정신 모형을 개발해야합니다.

자신의 회사를 정의하는 회사의 다양성과 관련성에 대한 잘 이해 된 이해가 있어야합니다.

회사의 비즈니스가 어떻게 관련되어 있는지에 대한 이해는 다음 두 가지 이유로 중요합니다.

관리자가 중요한 이해 관계자에게 조직을 설명하는 방법에 영향을 미칩니다.

관리자의 이해는 비즈니스가 서로 어떻게 관련되어 있는지 설명하거나 제안합니다.

시너지 효과를 얻으려면 비즈니스 활동을 조정하는 방법.

다각화 된 회사의 다양한 비즈니스에 리소스를 할당하는 방법.

엔지니어링, 재무 및 회계, 마케팅 및 영업, 생산 및 연구 개발과 같은 다양한 기능 활동이 본사에서 중앙 집중화되어야하는지 또는 SBU 관리자가 분산 및 운영해야하는지 여부.

조직의 목표 및 목표가 조직의 목표 및 목표와 가장 잘 맞도록 비즈니스 단위 관리자에게 보상하고 보상하는 방법.

관리자는 시행 착오를 통해 배웁니다.

그들은 과거의 전략적 의사 결정 성공 여부를 평가합니다.

이러한 신념은 조직의 일상적인 운영 절차에 포함됩니다.

일반적으로 경쟁자가 모방하기가 어렵습니다.

다각화를 관리하는 데 더 많은 경험을 가진 관리 팀을 보유한 기업은 그 경험이없는 기업보다 높은 성과를 누릴 수 있습니다.

증거는 기업의 주식 시장 성과가 다각화 경험과 직접적으로 관련이 있다는 것을 암시한다 (다음 슬라이드의 자료 참조).

크기만으로는 회사가 이점을 보장받는 것은 아닙니다.

규모와 범위의 경제를 악용하는 데 필요한 조정은 비용이 들지 않습니다.

크기는 의사 소통과 조정의 문제를 포함하여 추가적인 어려움과 어려움을 야기합니다.

성공을 결정하는 중요한 요인은 기업 전략을 수립하고 이행하는 경영 전문 지식 수준입니다.

다각화 된 기업에게는 더 어려움.

대규모 다각화 된 기업의 관리자는 회사를 관리하는 방법에 대한 강력한 이해를 제공 할 수있는 잘 발달 된 다양한 정신적 모델을 가지고 있습니다.

다각화 전략 정의 | 다양 화 전략의 유형.

다변화 전략은 회사 또는 비즈니스 조직이 시장에 신제품을 도입 할 때 발생합니다. 이러한 전략을 다양 화 전략이라고합니다. 다양 화 전략에는 세 가지 유형이 있습니다.

다양 화 전략의 유형.

동심 다양 화 전략 수평 적 다양 화 전략 집성 다양 화 전략.

다각화 전략은 지리적으로 다른 시장에있는 제품의 서로 다른 카테고리를 나누어 비즈니스 조직에서 손실 위험을 최소화합니다. 1960 년대 초기 & amp; 1970 년에는 사업 다각화가 급속히 진행되었습니다. 그러나 시간이지나면서 사업 조직의 다양한 활동을 관리하기가 어려워졌습니다. 최근 몇 년 동안 비즈니스 조직이 다양 화 모드로 운영하기 란 매우 어렵습니다. 비즈니스 조직에서 고려해야하는 많은 요구 사항들이 있기 때문입니다.

동심 다양 화 전략 :

신시장에있는 새로운 그러나 관련 제품의 소개는 동심 다양 화 전략으로 고려됩니다. 예를 들어, 미국의 AT & T Company는 전국적으로 빠른 인터넷 서비스를위한 케이블 회선을 추가하여 동심원 다양 화 전략을 적용하는 데 관여합니다. 회사의 이전 제품은 전화선 이었지만 케이블 TV 인수를 위해 1,200 억 달러를 소비합니다. 이러한 방식으로 AT & amp; T는 America Online (AOL)과 공동으로 AOL 고객에게 케이블 인터넷 액세스를 제공합니다.

동심 다양성 가이드 라인 :

동심원 다양 화 전략의 적용에 유리한 조건이 있습니다. 이 목적을 위해 동심원 분산 전략의 효과를 규정하는 몇 가지 지침이있다.

비즈니스 조직이 더 이상 성장하지 않는 산업에서 경쟁하는 것이 더 건강합니다. 비즈니스 조직의 풀에 새롭지 만 관련 제품을 추가함으로써 현재 제품의 판매가 향상됩니다. 관련 제품이 도입되면 경쟁력있는 가격으로 제공되어야합니다. 현재 제품이 제품 개발 라이프 사이클의 단계를 거치고있는 특정 조건에서는 새로운 시장에 새로운 제품을 추가하는 것이 타당합니다. 조직은 충분히 강해야합니다. 복합 기업 다각화 전략 :

다각화 전략에는 새로운 제품이 기존 조직과 관련이없는 비즈니스 조직의 풀에 추가되는 대기업 다각화가 포함됩니다. 다른 회사를 인수하고 이익을 얻을 수 있다는 기대를 바탕으로 대기업 다변화에 관여하는 특정 조직이 있습니다. 부품을 단편으로 판매하고 있습니다.

대기업 다각화를위한 지침 :

특정 상황에서는 재벌 다각화 전략이 조직에 의해 추진되기에 충분히 효과적입니다. 다음은이 전략에 적합한 몇 가지 지침입니다.

판매 & amp; 이익은 연간 기준으로 감소하고 있습니다. 새로운 산업에서 성공적으로 경쟁하기 위해 조직이 보유한 자본 재능 기업 인수 기업은 물론 인수 기업도 있고 금융 시너지를 가지고있다 현재 제품 시장이 완전히 포화 상태 인 경우 수평 적 다양 화 전략 :

수평 적 다양 화는 새로운 & amp; 관련없는 제품은 기존 고객에게 제공됩니다. 수평 적 다변화 전략은 조직의 현재 고객이 이미 노출되어 있기 때문에 대기업 다각화보다 덜 위험합니다.

수평 적 다각화를위한 지침 :

수평 적 다양 화 전략이 조직에 큰 효과를 발휘하는 경우가 있습니다. 다음은이 점에 대한 몇 가지 지침입니다.

새로운 & amp; 관련없는 제품이 기존 제품과 함께 추가되면 기존 제품의 수익이 크게 증가합니다. 반환 및 매우 경쟁적입니다 새로운 제품은 현재 유통 채널을 통해 현재 고객에게 판매됩니다. 현재 제품과 비교하여 새로운 제품의 순환주기 특성의 판매 패턴이 있습니다.

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Sunday, 4 February 2018

다각화 전략 슬라이드 쉐어

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